【寄稿記事】新規事業関係者で共有したい「全体観」（後編）

はじめに

本記事は、以前『オープンイノベーション担当者で共有したい基礎知識』をご寄稿いただいた、スイス・ビジネス・ハブの羽山友治氏による「新規事業」に関する寄稿記事です。

2026年8月5日に新著『新規事業の本質 世界レベルの「理論」と「現場知」で描く全体地図』が出版されることを機に、ご寄稿いただきました。

本記事は新著の要約ではなく、書籍の核となる「なぜ新規事業において『全体観』を持つことが必要なのか」に焦点をあてて再構成していただいたものです。

「次にどこへ視野を広げるべきか見極めたい」「社内外の関係者で共通言語を持ちたい」という方へ向けて、ベンチャー企業との協業やエコシステムなど、新規事業をどこまでの広さで捉えるべきかを解説しています。

なお、本記事は前編・後編に分かれており、今回は後編をお届けします。（前編はこちら）

私（羽山氏）は新規事業関連の書籍を読んでいて、以前から違和感があった。

社内公募、人材育成、評価制度、組織体制、仮説検証については詳しく書かれている。しかし、その後に誰と組むのかという議論が急に薄くなるのである。

確かに、CVCなど一部のコーポレートベンチャリング手法に触れている書籍はある。

ただし、数ページ程度の概説にとどまり、CVC、アクセラレータープログラム、ベンチャークライアントなどの違いや、それぞれの適用条件まで踏み込んでいないものも多い。

読んでいると、著者が社内新規事業については豊富な経験を持つ一方、ベンチャー企業との協業やコーポレートベンチャリングについては、それほど詳しくないことが透けて見える場合がある。

手法の名称を挙げるだけでは、そのテーマを真面目に扱ったことにはならない。

従来、企業における新規事業開発は、自社の内部で完結する活動として捉えられてきた。社内から事業アイデアを集め、担当者を選び、予算を配分し、事業化に向けた検証を進める。

もちろん、企業内部の仕組みづくりは必要である。むしろ、最初に取り組むべきだろう。

案件を探索し、人材を選び、リソースを配分し、実行を支援する仕組みがなければ、新規事業は担当者個人の努力や偶然に依存することになる。

ただ、それだけで新規事業を生み出せると考えるのは、現在では無理がある。

新規事業についても、オープンイノベーションの視点、すなわち社外の知識、技術、人材、事業基盤を活用することを前提として考えざるを得なくなっている。

とりわけディープテックやサステナビリティーを、自社単独の新規事業として考えることには限界がある。

ディープテックでは、技術、製造、資金、規制、顧客といった事業に必要な要素が、複数の組織に分かれている。そのため優れた技術だけがあっても、量産、知的財産、用途探索、資金調達、規制対応といった要素が統合的に揃わなければ 事業にはならない。

サステナビリティーに関する事業も同様に、原材料、製造、物流、販売、利用、回収といった要素が 、複数の企業や業界にまたがる。1社だけでバリューチェーン全体を変えることは難しい。

社内の仕組みをどれほど整えても、社外との関係を設計できなければ、こうした新規事業は前に進まない。

したがって、新規事業を捉える範囲は、自社内部から段階的に広げていく必要がある。

最初の段階は、自社内部の活動である。新規事業開発の方法論を学び、人材を発掘・育成し、案件を継続的に生み出す仕組みを整える。

次の段階は、社外の組織との1対1の協業である。中でも重要になるのが、ベンチャー・スタートアップ企業との関係である。

現場では、目的より先に手法名が出てくることが多い。

「CVCを立ち上げたい」「アクセラレータープログラムを始めたい」と相談されるが、本来は順序が逆である。

ベンチャー企業の製品やサービスを導入したいだけなら、出資は不要かもしれない。長期的な関係を築き、将来の事業機会を探索したいなら、CVCが候補になる。必要な技術、人材、顧客基盤を企業ごと獲得したいなら、M&Aが選択肢となる。

そのほかにも、アクセラレータープログラム、ベンチャークライアント、ベンチャービルダーなど、さまざまな手法がある。

これらは名称が異なるだけではない。対象とするベンチャー企業の成長段階、必要な期間や費用、自社の関わり方、得ようとする成果が異なる。

何を実現したいのかが決まらない限り、適切な手法も、成果の評価方法も決まらない。

さらに視野を広げると、協業相手となるベンチャー企業そのものについても理解する必要がある。

ベンチャー企業はどのように資金を調達し、どのような成長を目指し、どのような人材や組織文化によって競争力を築いているのか。ベンチャーキャピタル（VC）は、どのような論理で投資先を選び、成長を支援しているのか。

相手の事情を理解しなければ、自社の論理だけで協業を進めることになり、双方の期待がずれてしまう。

そして、その先にあるのがエコシステムの視点である。

エコシステムは、オープンイノベーションの中でも特に難しい取り組みだと私は考えている。

大企業、ベンチャー企業、大学、投資家、政府・自治体、顧客など、多様な主体が参加する。各組織は、それぞれ異なる目的、評価指標、時間軸を持っている。参加者を集めるだけでも難しいが、集まった後に役割を分担し、利害を調整し、全体として価値を生み出すことはさらに難しい。

オープンイノベーションセンターをつくり、場所を用意すれば、自然にエコシステムが形成されるわけではない。

きれいな施設をつくり、イベントを開催し、参加企業のロゴを並べても、それだけでは単なる「場」にすぎない。誰が全体を設計し、どの主体にどのような利益を与え、協業を継続させるのかまで考えなければ、エコシステムとしては機能しない。

1対1の協業を成功させる力に加えて、複数の関係者を巻き込み、関係を維持し、全体として価値が生まれる仕組みをつくる力が求められるのである。

［図：拙著（『新規事業の本質 世界レベルの「理論」と「現場知」で描く全体地図』） の全体観マップ］

拙著では、こうした新規事業の広がりを、「内部」「外部」「上位環境」という3つの活動レイヤーと、「探索」「実行」「拡大」という3つのプロセスを組み合わせて整理した。

「内部」は、自社内における方法論、人材、仕組みづくりを扱う。

「外部」は、ベンチャー企業との協業や、それを実現するためのコーポレートベンチャリングの手法、さらに協業相手となるベンチャー企業やVCへの理解を扱う。

「上位環境」は、技術の商業化、アントレプレナーエコシステム、複数組織による協業、サステナビリティーなど、個別企業を超えた環境を扱う。

もちろん、すべての企業が、これらすべてに同時に取り組む必要はない。

全体観を持つ目的は、活動範囲を無制限に広げることではない。自社が現在どの領域に取り組んでおり、何が不足し、次にどこへ視野を広げるべきなのかを判断できるようにすることである。

新規事業には、どの企業にもそのまま当てはまる唯一の正解はない。

企業ごとに事業領域、技術、組織能力、利用できるリソース、経営上の目的が異なるからである。

一方で、正解がないことと、自己流で進めてよいことは同じではない。

世界中では、新規事業やイノベーションについて、多くの研究や実践が積み重ねられてきた。どのような方法論が、どのような状況で使えるのか。どのような組織設計が機能しやすいのか。CVCやアクセラレータープログラムには、どのような強みと限界があるのか。

そうした手掛かりは、すでに数多く存在している。

担当者、マネージャー、トップマネジメントが全体観を共有できれば、初めて共通言語に基づいた議論ができるようになる。

例えば、トップマネジメントから「CVCを立ち上げよう」と提案されたときにも、その是非を感覚だけで議論するのではなく、「何を目的としているのか」「ほかの手法では実現できないのか」「どのような社内体制が必要なのか」と問い直すことができる。

社内公募制度がうまくいかないときにも、制度の運営方法だけでなく、「そもそも何を目的として始めたのか」「人材育成と事業創出のどちらを重視するのか」と立ち返って考えられる。

全体観は、外部のサービス提供会社を活用するうえでも必要になる。

ただし、サービス提供会社を使えばよい、という単純な話ではない。

各社には当然、得意・不得意がある。しかし、公開情報を見る限りでは、「幅広い新規事業に対応できる」と説明する会社が多く、外から違いを見分けることは難しい。

これを研究開発に置き換えると、少し奇妙ではないだろうか。

「研究開発全般を支援できます」とだけ言われても、材料、機械、電気、バイオのどこに強いのかを確認したくなるはずである。新規事業支援でも、本来は同じである。

どの方法論に強いのか。どの事業段階を支援してきたのか。どの業界で実績があるのか。探索、協業設計、事業化のどこまでを担えるのか。

全体観を持つことは、こうした問いをサービス提供会社に投げかけ、その回答を判断するための物差しにもなる。

自社で担うべきことと、外部の専門性を活用すべきことを切り分け、適切な会社に、適切な役割を委ねることが重要である。

拙著（『新規事業の本質 世界レベルの「理論」と「現場知」で描く全体地図』） では、新規事業の方法論や社内の仕組みづくりに加えて、オープンイノベーション、コーポレートベンチャリング、ベンチャー企業やVC、エコシステム、ディープテック、サステナビリティーなど、新規事業関係者が知っておくべきテーマを幅広く取り上げた。

本書籍が提示するのは、成功を保証する答えではない。

私自身も新規事業推進の実務を担当しており、もっと早く全体像を知っていれば、違う判断ができたのではないかと思うことがある。

そして、新規事業開発やオープンイノベーションをはじめとするイノベーション分野に関わる人たちが、自信を持って自分の専門分野を語れる日が来てほしいと、心の底から願っている。

研究開発者が自身の専門領域を語り、製造や営業の担当者が長年の経験に裏づけられた判断を示すように、新規事業やオープンイノベーションの担当者も、単なる一時的な担当ではなく、専門家として知識と経験を積み重ねていけるはずである。

そのためには、個別の手法を知るだけでは足りない。自分の専門領域を全体の中に位置づけ、ほかの領域との関係を理解し、自社の状況に応じて判断できるようになる必要がある。

本書籍で示した地図が、担当者からトップマネジメントまでの共通言語となり、「なぜこの手法を使うのか」「自社には何が不足しているのか」「次に何を補うべきなのか」を議論する出発点になればよいと考えている。

【著者紹介】

羽山 友治 氏
スイス・ビジネス・ハブ 投資促進部 イノベーション・アドバイザー

チューリヒ大学 有機化学研究科 博士課程修了。複数の日系／外資系化学メーカーでの研究／製品開発に加えて、オープンイノベーション仲介業者における技術探索活動や一般消費財メーカーでのオープンイノベーション活動に従事。戦略策定者・現場担当者・仲介業者それぞれの立場からオープンイノベーション活動に携わった経験を持つ。