新規事業の成功確率は設計できる｜イノベーションマネジメントシステム×競争戦略×実践知の最新手法

この記事は、リンカーズ株式会社が主催したWebセミナー『新規事業の成功確率は設計できる ～IMS×競争戦略×実践知の最新手法～』のお話を編集したものです。

元 大阪ガス株式会社 オープンイノベーション室長で、現 リンカーズ株式会社 顧問・オープンイノベーション・エバンジェリスト 兼 大阪大学大学院 客員教授の松本 毅（まつもと たけし）氏が、45年にわたり新規事業を生み出し続けてきた実践知をもとに、新規事業の成功確率を「設計」によって高める方法を解説しました。本記事では、その方法を体系化した新規事業の勝ち筋設計プログラムについても紹介します。

まず、御社の新規事業がどこで止まっているか、3つのチェック項目を確認してください。

• ・Q1：アイデアは山ほど出る。なのに、事実の裏付けを持つテーマが一つもない
• ・Q2：顧客の課題は見えた。技術もある。なのに、今の代替手段より選ばれる理由を誰も言い切れない
• ・Q3：エースが一人で走った成功例はある。なのに、次のテーマで同じ手順が回らない

私は、Q1を「洞察の断絶」、Q2を「勝ち筋の断絶」、Q3を「実装の断絶」と呼んでいます。新規事業を止める大きな課題は、この3つの断絶しかないと言い切っています。

インプットのないアイデア出しからは、光るダイヤの原石となるテーマは出てきません。付箋とブレインストーミングだけでは出ないのです。多くの場合、事実から洞察を得る工程がそもそも抜け落ちています。

今はデータ駆動型で課題を具体化する時代です。だからこそ、後ほど紹介する「機会の特定プログラム」のように、AIとデータを駆使して課題を具体化する手法が必要になります。

2つ目は競争戦略の不在です。実は後ほど紹介するIMSのISO56001やISO56002は、この競争戦略があえて空白になっています。しかし、競争戦略なしにイノベーションは起こりませんし、新規事業も成功しません。

代替手段に勝てる理由や、どこで戦うかが設計されないまま検証に進んでしまうケースが非常に多いのです。だから「競争戦略レンズ」が必要になります。

3つ目は、個人技に頼り、組織に何も残らないという問題です。担当者の属人的な検証に依存すると、次のテーマで同じ手順が回りません。

ここで強調したいのは、個人技と「力量」はまったく別物だということです。個人技は人とともに去りますが、力量は組織に残ります。つまり、組織に残る仕組みを作ることが大事であり、そのためにIMSとの接続が必要になるのです。

シュンペーターはイノベーションを「組み合わせたことのないもの同士を組み合わせること」、つまり新結合と定義しました。社会的価値と経済的価値を生み出すあらゆる変革行為であり、技術が優れていることとイノベーションが起こることは別物です。

シュンペーターはイノベーションを5つに分類しています。

• １．既存市場における新製品・新品質の創出
• ２．新しい生産手法の開発
• ３．既存市場とは違う、まったく新しい市場の創造
• ４．新しい原材料や調達先の開拓と支配
• ５．新しい組織の構築（機能する仕組み・組織）

今回フォーカスするのは3つ目の「既存市場とは違う、まったく新しい市場の創造」、すなわち新需要の創出です。
なお、5番目に「新しい組織の構築」が入っていることに注目してください。仕組みそのものがイノベーションの対象だと、1912年の時点で言われているのです。本記事で紹介するIMS（イノベーションマネジメントシステム）は、この5番目を100年かけて国際規格にしたものと考えていただいて構いません。そして1番から4番までを実際に起こすために、競争戦略と実践知が要る――これが今回の全体像です。

イノベーションのプロセスでは、研究から開発、事業化、産業化へと進む間に、いわゆる「魔の川」「死の谷」「ダーウィンの海」と呼ばれる壁があります。

この谷に落ちるのは、技術が悪いからではありません。プロセスの前半と後半で、評価する物差しが変わってしまうからです。前半では技術の新規性が問われ、後半では事業性・収益性が問われます。評価軸が変わるために、前半で生まれたアセットが後半に引き取られないのです。評価の方法が違うのですから、仕組みも変えなければなりません。

この断絶に橋をかけるのがIMSです。最近は「ブリッジ組織」が注目されていますが、これを巧みに運営して成功しているのが大阪ガスです。ただし、橋をかけただけでは渡れません。橋を渡らせる人の力量を高めることが肝要です（これがISO56011の扱う領域です）。

精神論だけでは駄目です。大事なのは「仕組み」と「力量」です。

新規事業が失敗する原因は、技術ではなく市場理解にあるというデータが知られています。失敗要因の約8割が市場側に集中しており、技術・製品自体の問題は7%にすぎません。

【新規事業の失敗原因（Cooper & Kleinschmidt, 1996）】

• １．市場分析の不足（24%）
• ２．顧客ニーズの読み違い（16%）
• ３．市場投入のタイミング（13%）
• ４．競合への対応不足（12%）
• ５．価格設定の誤り（8%）
• ６．技術・製品自体の問題（7%）
• ・その他（20%）

原因の1位と2位はイノベーションの文脈でもよく指摘されることです。しかし大事なのは3位と4位です。市場投入は早すぎても遅すぎても失敗します。顧客ニーズより早すぎるケースも多いのです。そしてこの3位・4位にあたる競争戦略の領域が、IMSでは空白になっています。だからこそ、今回は「IMS×競争戦略×実践知」を主張しています。

IMSについて簡単に紹介します。押さえておきたいのは次の3つです。

• ・ISO56002：ガイダンス規格（推奨事項）
• ・ISO56001：要求事項をしっかりと定めた認証規格（「やらなければならない」事項）
• ・ISO56011：仕組みを動かす人の力量を高めるための規格（2027年初頭発行見込み）

ISO56002はあくまでもガイダンスです。一方ISO56001は、自社が「やっているつもり」の状態を、第三者が確認できる状態にまで高めることが求められます。ただし、仕組みを作っても回す人が必要です。それが力量であり、ISO56011が扱う領域です。この3つが基本的に大事だと考えています。

IMSには仕組みの骨格となる、次の8つの原理原則があります。

【IMSの8つの原理原則】

• １．価値の実現
• ２．未来志向のリーダー
• ３．戦略的な方向性
• ４．組織文化
• ５．洞察の追求
• ６．不確実性のマネジメント
• ７．柔軟性
• ８．システムアプローチ

イノベーションとは価値の実現であり、そのためには未来志向のリーダーが必ず必要です。これらをシステムとしてアプローチするのがIMSの原則です。

今回もっとも深く踏み込むのは、「５．洞察の追求」と「６．不確実性のマネジメント」です。

パスツールは、しっかりとした研究所とプロセスを作ったからこそ、次から次へとワクチンを世の中に送り出すことができました。実は、世界で最初にワクチンを世に出したのはパスツールではありません。最初に出した人物はイノベーションのプロセスを作らなかったため、次につながらなかったのです。

パスツールは「チャンスは備えある心に味方する」と言いました。備えとは、課題を具体化しておくことです。不確実性は消えませんが、体系的な実験と反復によって、不確実性を「測れるもの」に変えることができます。この2つを実装したものが、後半で紹介する「機会の特定プログラム」と「データ駆動型の検証手法」です。

ISO56001の4章「組織の状況」と5章「リーダーシップ」について、大阪ガスの事例を紹介します。

私が入社した当時の大西正文社長は、何度も世界を回って定点観測を行い、世界で起こっている潮流から自社がやるべき課題を考えることを常に実践していた方です。世界の状況を見て、ガス事業の将来を見据え、今から相当な新事業を起こさなければならないと考えていました。当時は新事業をやっていなければ「サボっている」と怒られる時代で、トップ直轄の新分野・新事業開発部と、社内チャレンジ制度が整えられていました。

この社内チャレンジ制度は非常に強力でした。上司は部下の応募を止めることができず、上司の許可がなくてもチャレンジできます。採択されれば即異動で、これも上司は止められません。この制度から生まれた事業の一つがリフォーム事業者紹介サイトの「ホームプロ」で、国内初のリフォーム会社紹介サービスとして現在もトップシェアを維持しています。また同じ土壌から、1987年には日本初のベンチャー・インキュベーション事業である京都リサーチパークも生まれ、40年近く経った今も新産業創出拠点として機能しています。

また、現在の藤原社長は2023年に、まさに4章・5章に相当する行動指針として「失敗は学びの機会である」と意識を変え、もっと大きなチャレンジをしてほしいと全社員に発信しています。

どの企業にも、既存事業と新規事業の間には5つの壁があると考えています。

• ・言語の壁：
  新規事業は「機会」「仮説検証」の言葉で話し、既存事業は「勝ち筋」「収益」「投資評価」の言葉で話す。両者の間に通訳がいない。そこで競争戦略レンズを通訳とし、用途仮説に「既存手段よりもどう価値があるか」を必ず書かせる。


• ・評価軸の壁：
  前半と後半で評価が違う。探索段階はプロセスKPI、深化段階は結果KPIとし、その切り替え点をゲートで明示する。


• ・資産の壁：
  既存事業が持つ資産を新規事業に使わせてもらえない、使う発想もない。ニーズとシーズの「挟み撃ち」で一緒に資産を使える仕組みを作り、既存事業の引き合いデータも検証に使う。


• ・組織の壁：
  組織を分けた途端に「出島」は孤立し、本体は無関心になる。適合すれば分離ではなく接合し、適合しなければカーブアウトできるよう、最初から出口を設計しておく。


• ・人の壁：
  既存事業担当者は新規事業を「自分の仕事ではない」と考え、新規事業担当者は既存側を「変化を嫌う守旧派」と見ることで、相互不信が生まれる。機会の特定を既存事業担当者と新規事業担当者が一緒に回し、両方の人材に力量を持たせる。

大阪ガスでも、研究所のアセットを既存事業が引き取らないという課題がありました。そこで、研究所のシーズをバリューアップして既存事業にもわかる言葉に翻訳し、ブリッジする組織として、マーケティング力のある人材を集めた「未来価値実現部」（社内担当）と「未来価値開発部」（社外担当）を基本組織として作り上げました。

未来価値実現部では、研究所のセンサー技術などをプラットフォーム化し、既存の事業部門が顧客企業に提案できる形にして「価値を上げてつなぐ」ことに成功した事例が生まれています（近赤外センサーを使った成分推定AI「D-Fire®」。食品分野から化学・樹脂分野へ展開し、FOOMAアワード審査員会賞を受賞）。一方、未来価値開発部は外に出す役割を担い、その代表例が大阪ガス発のベンチャー、SPACECOOL株式会社のカーブアウト（2021年。大阪ガス49%・WiL51%の出資）です。

つまり、組織の壁と資産の壁をうまく越えたということです。壁は精神論では壊れません。壊すのではなく「扉をつける」、つまり出口を選べる常設の受け皿を作ることが重要です。大阪ガスは、それを基本組織として常設したのです。残る課題は判断基準だと考えています。

ここからは、多くの企業が使っている既存の手法が「どこで届かないのか」、課題と解決策を紹介します。
※セミナーでは時間の関係で、各フレームワークを一点ずつに絞って紹介しました。

リーンスタートアップ／顧客開発は、技術を捨てることが前提になりがちです。私はシーズを捨てません。ニーズとシーズの「挟み撃ち」で考えます。これはリーンキャンバスの新しい使い方として後ほど説明します。

デザイン思考は共感から始めます。観察と共感は、今の不満を拾うには強力です。しかし、業界構造や行動の変化、世界の価値シフトは観察だけでは見えません。そこで機会の特定プログラムを使い、世界の注目領域や「AからBへの価値シフト」の事例を分析して、自社の課題やオプションを作ります。インプットなしに原石は出ませんし、ファクトなしに洞察はできません。ファクト、洞察、仮説、検証というプロセスこそ、パスツールが作ったプロセスであり、だから成功したのです。

ジョブ理論は、そのままでは不十分です。ジョブがわかれば解決策も自明に近いように思えますが、同じジョブにはすでに「間に合わせ」で採用されている代替手段が存在します。ジョブ理論は「なぜ乗り換えてもらえるのか」には答えられません。同じジョブを担う代替手段と比較し、用途仮説に「既存手段よりもどう価値があるか」を必須にする。そして代替手段に勝てる一点を、後ほど紹介する4層の優位性で設計する。採用されるのは、勝ち筋を組んだものだけです。

ビジネスモデルキャンバスは、一枚のキャンバスですべてを議論できるはずが、抜けが多いと考えています。完成した事業の記述が目的であり、課題と代替手段の枠や、圧倒的な優位性の枠がありません。そこで、特許・知財、ノウハウ、既存資産、吸収能力という4層で真似できない一点を組み上げる枠を持つことを提案しています。ここが競争戦略レンズの挿入点であり、本手法の革新です。

競争戦略にはさまざまな理論がありますが、今も有効なのはポジショニング（ポーター、1980）、破壊的イノベーション（クリステンセン、1997）、ブルーオーシャン（キム＆モボルニュ、2005）の3つです。新規事業に当てはめると、ポジショニングでは「参入障壁を自社の強みで越えられるか」を問い、破壊的イノベーションでは「既存の評価軸とは別の軸で優位性があるか」を問い、ブルーオーシャンでは「代替手段よりも選ばれる理由を言語化できるか」を問います。

ここでよくある3つの誤解があります。「競争戦略は既存市場の分析ツールにすぎない」「技術が優れていれば勝てる理由はいらない」「3つの理論は対立する」。いずれも間違いです。

私とリンカーズが共同で提供している、新規事業の勝ち筋設計プログラムでは、「価値を創る（IMS）」活動と「市場を獲る（競争戦略）」活動を初めて同じ土俵に載せました。「価値を創る」と「市場を獲る」はこれまで学問上も異なる分野として扱われ（価値創造≠価値獲得。Teece, 1986）、別々に議論されてきたことに大きな課題がありました。

IMSだけでは「代替手段になぜ勝てるか」に答えられず、競争戦略だけでは「機会をどう見つけ、どう検証するか」に答えられません。この両者を掛け算することで、初めてすべての問いに答えられるプログラムが完成します。規格が意図的に空けている「競争」の章を、本プログラムで埋めていただきたいのです。
※プログラムの詳細については後述します。

IMSのプロセスに競争戦略の問いを掛け合わせ、ステップ0からステップ6までの問いを用意しています。主なものは以下のとおりです。

ステップ	内容	ゲートでの主な問い
0	アセスメント	経営の「機会に関する意図」はあるか。既存・隣接・新規のどこを狙うか。イノベーションポートフォリオをゲートに組み込めているか
1	機会の特定	非顧客・無消費、過剰満足・未充足はどこにあるか。世界の潮流と自社の接点はどこか
2	候補市場の比較	候補市場を「切実度」「到達度」「勝てるか」の3軸で採点し、本命市場1つ・控え市場1つに絞れたか
3	仮説設計	誰の、どの課題に、自社の何が、既存手段よりどう効くのかを一文で言えるか
4	推定・測定	命題の確度は面談ゼロの段階でどこまで上がったか。最初の一社は誰か
5	精密打撃・事業計画	Tier Aの顧客で買う意思・WTP（支払意思額）が数値で取れたか。期待値と検証コストの比は閾値を超えたか
6	組織に残す	次のテーマで同じ手順が回るか。誰がどの力量を持つのか

ステップ2で本命市場を1つだけにしてしまうと、ゲートで却下された時点で終わってしまいます。ピボットを起こすには、本命市場と控え市場、つまりオプションが必要です。大阪ガス時代、上司からは「A戦略が駄目ならすぐにB戦略に切り替えるオプションを持っているのか」と、よく叱られました。オプションなしにピボットは起こせません。

ゲート運営については、次の3原則を提案しています。

【ゲートの3原則】

• ・会議の空気ではなく、数値で通す
• ・本命市場と控え市場の複線を持ち、ピボットは数値トリガーで起こす
• ・最後は、次のテーマでも回る仕組みに変える

新規事業のプロセスにおいて、データ駆動型でデータサイエンス・AI・ITをフル活用できるかどうかが、成功確率を左右すると言えます。そして、仕組みを作るだけでなく、仕組みを回す人の力量を高めることが大切です。

担当者が人脈や勘に頼り、知り合いに聞いて回る検証は、組織にノウハウが残らず再現性がありません。検証の主語を人からデータに変えることが重要です。私は検証を次の3段階で設計しています。

• ・推定する：一次データをAIで分析して機会スコアを算出し、仮説の確度を事前に推定する。面談ゼロでも、デスクの上で確度を上げられる
  
  
• ・測定する：法人ネットワークへの情報配信を「実験」として設計し、反応データからセグメントごとの切実度を統計的に測定する
  
  
• ・精密打撃：スコア上位のTier Aだけに絞り、構造化された質問票で面談し、PoCを提案する

聞いて回る必要はないのです。アーリーアダプター、つまり最初の一社も、人脈ではなく「シグナル」で見つけます。課題が顕在化しているか、自作でしのいでいるか、予算や決裁が動いているか、解決策を探す行動があるか。AIの時代には、こうしたシグナルをデータから見つけることができます。

魔の川・死の谷を「Go／Kill」の二択で越えるのではなく、「どの出口で越えるか」で考えます。既存事業と適合しないテーマを社内で腐らせないためには、最初から外に出せる出口を設計しておくことです。出口は大きく4つあります。

【新規事業テーマの出口４つ】

• ・既存事業への統合
• ・新事業部／社内カンパニーの設立
• ・ライセンス／協業／移管
• ・カーブアウト

探索段階のテーマは、ほぼすべてが一度は落ちます。Go／Killの二択で測れば、育てれば化けるテーマも一度目の審査で死んでしまいます。だからこそ、データサイエンスで評価・順位付けした「本命市場1つ×控え市場1つ」の複線を持ち、数値トリガーでピボットを起こす。判定には4つの出口のいずれかを必ず含める。これが社内でテーマを腐らせない唯一の方法です。「ピボット」を口にする方は多いのですが、どうやってピボットを起こすのか、その手段が明確でなければ意味がありません。

機会の特定プログラムは、これまでリンカーズでは4社以上で実施し、すべての企業で新しいテーマが生まれています。目的は、アイデアを出すことではなく、具体化された課題まできちんと作ることです。

世界で最も成功確率の高い先行例を、ファクトに基づいて調査・分析・洞察します。汎用AIで調べられるのは、せいぜい数十サイト程度です。リンカーズの技術探索プラットフォーム「Linkers TX」はその10倍以上、数百サイトを対象に調査・分析・洞察を行い、世界の一次ファクトを網羅的に集めます。もちろん汎用AIも、使い方の工夫次第である程度は可能です。

そのうえで、先行例の価値シフトのパターンを徹底的に分析し、成功確率の高い「型」を抽出します。ベンチマークが流行していますが、企業を訪問して話を聞いてくるだけで洞察ができるでしょうか。まずAIで分析し、その結果から訪問すべき企業を決める。ファクト、インサイト、仮説、検証を繰り返す中で課題を具体化します。具体化された課題がなければ、次には進めません。

機会の特定プログラムは、2つの向きで回します。

• ・マーケットドリブン：世界の企業や顧客が望む明確な課題や潮流から、自社にとっての課題やオプションを作り上げる
• ・テクノロジードリブン：自社技術の用途を探索し、市場で理解される価値へと翻訳する。技術そのものに使用価値はない、という前提に立つ

この2つを挟み撃ちのようにして機会を特定します。先ほどのパスツールの言葉どおり、備えとは課題を明確にしておくことなのです。

用途仮説は、一文で言い切れなければ未完成です。その一文には、次の4つの要素が必ず含まれていなければなりません。

• ・誰の：業界、部門、状況まで特定する
• ・どの課題に：顧客が果たしたい進歩、つまり機能ではなく「その人に起きてほしい変化」（望まれる成果）
• ・自社の何が：解決策と優位性。技術名ではなく、顧客に何が起きるかで書く。ここが自社の参入切符になる
• ・既存手段よりどう効くのか

例として、国内電機メーカーの積層型CMOSイメージセンサー（世界トップシェア）を私なりに一文で書くと、「高画質競争に勝ちたいスマートフォンメーカーの、ワンチップで高速と高画質を両立できないという課題に対し、世界初の3次元積層構造によって、従来の単層CMOS＋外付けISPより小さく速く応える」となります。世界初の量産で世界トップに立った、イノベーションの最高事例の一つでしょう。

SPACECOOLであれば、「屋外設備を持つ事業者の、猛暑で内部温度が上がるが空調では電気代とCO2が増えるという課題に対し、放射冷却素材によって電力ゼロのまま温度を下げる」となります。

圧倒的な優位性は、次の4層で組み上げることを提案しています。

• ・第1層（特許／知財）：法的な排他性。ただし単独では回避設計されれば終わる。総合的な知財戦略が必要
• ・第2層（ノウハウ）：特許に書けない製造条件など。後発を寄せ付けない。大阪ガスのフルオレン樹脂がその例
• ・第3層（既存資産）：販路など、他社が最も欲しがるもの
• ・第4層（吸収能力）：外部の技術を取り込んで統合し、自社の強みにしてしまう力

第4層の吸収能力こそが、オープンイノベーションの力です。オープンイノベーション能力とは、外部の技術を吸収してインソーシングし、自社の強みを高める能力のことです。

自社の強みで解決策や優位性が組めないときは、オープンイノベーションで世界から最も優れた解を取り込みます。私がオープンイノベーション室長時代には、研究者の課題をもとにグローバル探索を行い、論文も特許もなかったハロモナス菌を見つけ、天然由来ケトン体の創生や国家プロジェクトへとつなげました。

候補市場は次の3つの軸で採点し、本命市場と控え市場に絞ります。

• ・切実度：その課題は、お金を払ってでも解きたいほど痛いか。望まれる成果の機会スコア、問い合わせの有無、解決策を自作しているか、予算が動いているかを見て判断する。最近はこれがデータ駆動型で、AIやITで測れるようになっている
• ・到達度：その顧客に、自社は本当に届くのか
• ・勝てるか：今の代替手段よりも選ばれる理由があるか。すでにある競合製品や将来出てくる競合製品、つまり代替手段よりも選ばれる理由を作ること。これが戦略である

そもそもどこを狙うのか。これは経営が出すべき「機会に関する意図」です。既存・隣接・新規というシンプルな分類で構いません。

ゲートの問いは「どこを狙うかを経営が言葉にしているか」です。言葉になっていなければ、現場が何を提案しても却下され続けます。イノベーションの定義と分類を決めることが、実は経営の最初の仕事なのです。この手法は、既存市場の変革にも新需要の創出にも同じ型で使えます。

競争戦略の本質として、ブルーオーシャン戦略を作る前にやるべきことは、戦略キャンバスを描き、戦う前にまず「捨てる競争軸」を決めることです。

例えば任天堂のWii（ウィー）は、プレイステーションの高性能・高画質の軸を捨て、あるいは減らしました。その一方で、プレイステーションが弱い「家族で楽しめる」「体を動かす」といった軸を一気に引き上げました。取り除く、減らす、増やす、付け加える。これを戦略キャンバスに描き切ることで差別化が生まれ、競争のない市場を切り開いたのです。

スマートフォンなどのレンズ材料で世界トップシェアの大阪ガスのフルオレン樹脂も同じです。量産品の競争軸である価格と量を捨てました。一方で、高屈折率と低複屈折という性能の組み合わせを創造しました。市場は狭くても、他社では代替がきかない。これが差別化戦略です。

仮説は命題に分解し、それぞれの確度を数字で持つことを提案します。例えば、ある仮説を次のような命題に分解し、それぞれに検証手段と確度、次の一手を決めていきます。

• ・命題1「この課題は対象セグメントに実在する」
  → データで検証した結果、確度は非常に高い
• ・命題2「顧客は今それを自作でしのいでいる」
  → 間に合わせの解決策に関する顧客自身の特許出願をデータサイエンスで確認できた。単にしのいでいるだけで、もっと何とかしたいと考えているはずなので確度は高い
  → Tier A候補に昇格

このような台帳があると、ゲート会議が変わります。「感触はいいです」ではなく、「5つの命題のうち3つは確度が高い。残る2つはこの方法で、いつまでに確かめます」と言えるようになるのです。投資判断は、確度の低い命題が何本残っているかで下せるようになります。

さらに、面談ゼロの段階で、3万人超の法人ネットワークへの配信を「実験」として設計し、反応データを階層化・ランキング化して面談につなげることも可能です。

あらゆる事例を「洞察」「勝ち筋」「実装」という3つの断絶で採点すると、なぜ勝てたのか、なぜそのとき勝てなかったのかがよくわかります。

• ・洞察：事実から洞察しているか。誰のどの課題かを、事実とデータで具体化できているか
• ・勝ち筋：代替手段に勝てる一点があるか
• ・実装：組織に残す、人に残すことができているか

事例	勝ち筋	分かれ目
薄膜型ガスセンサー	描けなかった	性能は世界一だったが、市場が求めたのはコストだった
フルオレン樹脂	つかんだ	価格・量を捨て、別の競争軸で戦った
リチウムイオン電池負極材	20年守った後、代替手段に押された	安価な代替手段を数えなかった
SPACECOOL	つかんだ	カーブアウトという出口が用意されていた
シェールガス事業	再挑戦でつかんだ	挑戦を評価し、データでリスクを見極めた
オープンイノベーション室	つかんだ	個人の人脈を標準手順に変え、17年続いている

まずは私自身の大阪ガス時代（1985〜1992年）の例です。私が手がけた薄膜型ガスセンサーは、技術としては世界一でした。それでもビジネスでは負けました。なお、この事業はその後、引き継いだ後輩チームが成功させています。以下の振り返りは、私がリーダーだった当時のものです。「性能がいいから売れる」と考えてしまったのです。

洞察の観点では、望まれる成果をスコアで測っていれば、そうではないことがわかったはずでした。勝ち筋の観点では、「性能さえ良ければコストダウンを図らなくてもいい」と考え、勝ち筋を描けませんでした。市場が求めていたのは世界最高の性能ではなく、コストダウンだったのです。やる前に測っておくべきでした。技術が世界一でも、ビジネスで勝てるとは限らないという典型例です。
勝ち筋の面でもう一つ。代替手段は、焼結材で安価に作る競合の素子でした。感度では勝ちましたがコストで負け、泥沼の値下げ競争に入り、最新鋭の薄膜製造装置への設備投資がそのままコスト構造の足枷になりました。実装の面では、警報器メーカー1社と組んだ瞬間に、数百円の素子ではなく2万円超の警報器全体を売る戦略に固定され、当時4社あった警報器メーカーを一斉に敵に回してしまいました。素子供給、ライセンス、最終製品はそれぞれ別の戦場です。戦略オプションを一つも比較していなかったのです。

一方、スマートフォンのカメラレンズ材料で世界トップシェアのフルオレン樹脂は、洞察の段階で「この材料は何に使えるか」ではなく、「この特異な性能の組み合わせを、どの顧客が切実に必要としているか」で用途を絞り込みました。

勝ち筋は、高屈折率と低複屈折という別の競争軸で戦い、他社の競争軸である価格・量では戦わないというブルーオーシャン戦略そのものです。実装の面では、原料から一貫した長年のノウハウが後発の参入を阻んでおり、優位性の第2層が効いています。
実はフルオレン樹脂は、当初ディスプレイ用途で失敗し、開発中止を命じられています。そこから機会の特定に戻り、光学用樹脂レンズへピボットした結果が世界トップシェアです。一度落ちたテーマに、戻る場所と控えの市場があったことが分かれ目でした。

大阪ガスは、石炭からガスを作っていた時代の副産物であるピッチの有効利用から、数々の炭素材ビジネスを展開してきました。活性炭は世界第2位、携帯電話用カメラレンズ材料は世界一です。

その中で、リチウムイオン電池用の負極材は20年間世界一を続けていたにもかかわらず、撤退することになりました。性能で劣る競合を代替手段として数えず、無視してしまったのです。安くて売れる材料が、下から市場を食うことを予測できませんでした。クリステンセンが描いた破壊的イノベーションの定石そのものであり、正面からそれを受けて負けてしまったということです。

成功例として、カーブアウトで生まれたSPACECOOLがあります。同社の末光真大CEOは、13年前に大阪大学での私のMOT／オープンイノベーション／IMSの講義を聴いて大阪ガスに入社した方で、その講義が今も役に立っていると言ってくれています。

洞察の面では、気候変動への適応という世界の潮流から入り、建物の省エネや熱中症対策など、経済性と望まれる成果ごとに用途を分けました。勝ち筋は「電気を使わずに冷やす」ことです。既存の空調という代替手段とは、競争軸そのものが違います。さらに「ゼロエネルギー冷却インフラ」というハイレベルコンセプトにまで高めました。実装はカーブアウトであり、大阪ガスがカーブアウトという出口と、それを担う基本組織を作っていたことが大きいのです。この仕組みは組織に残ります。
設立5年での外部評価も、世界規模の市場反応データと言えます。グッドデザイン金賞（2024年）、省エネ大賞（2025年度）、Forbes JAPAN起業家ランキング2026第7位。2026年9月のICCサミット KYOTO 2026「カタパルト・グランプリ」では、初挑戦ながら準優勝を果たしました。さらにシンガポール「The Liveability Challenge 2026」のInvestment Prize（100か国・1,500件超からトップ3）に選ばれ、世界経済フォーラムの「Top 10 Emerging Technologies of 2026」には放射冷却技術そのものが選出されています。切実度が、国境を越えて測れているということです。

独自の価値提案で止めずに、ハイレベルコンセプトまで高めることが大事です。これがリーンキャンバスの本質でもあります。課題、解決策、顧客セグメントももちろん大事ですが、左右の欄だけ書いて走り回る人が多いのは問題です。リーンキャンバスの9要素のうち、「独自の価値提案」と「圧倒的な優位性」こそがイノベーションの核心です。突出した技術ではなく、特殊な価値をどう作るのかが問われています。

大阪ガスは2012年、約200億円を投じて米国テキサス州のシェールガス開発プロジェクトに参画しました。しかし地層が想定以上に複雑で、当時の技術では採算に見合う量が採れず、翌2013年に290億円の特別損失を計上しました。売上高は当初想定の14%程度にとどまったのです。しかし、エネルギーのバリューチェーンを作るというトップの意図は明確でした。当時の尾崎社長は、失敗したにもかかわらず担当者を褒めました。褒められた若手が奮起し、やり方を変えました。

資源は掘ってみなければ判断できないという不確実性に対し、センシング技術などのデータをもとにデータサイエンスとAIを駆使してリスクを回避し、再挑戦に踏み出しました。2017年に米国各地の約100社と対話を重ね、2018年には実績のある優良鉱区の権益をいきなり全量ではなく35%だけ取得して1年間協業。経営陣の能力と、期待値を上回る生産量を確認したうえで、2019年に日本企業として初めてシェールガス開発会社を買収しました。推定→測定→精密打撃と同じ構造です。生産量は170万トンから約390万トンへ拡大し、今では海外エネルギー事業が利益構成の44%を占める最大の収益源となり、2026年3月期は3年連続で最高益を更新しています。この経験があったからこそ、大阪ガスはバリューチェーンを一気通貫で保有することに成功したのです。

このほか、事業創造本部の未来価値開発部では、「カーボンクレジットの品質評価に1か月かかり、グリーンウォッシュを見抜けない」という買い手の課題から入り、生成AIで格付けを行う「GreenChecker」を2025年3月に世界初の生成AI格付けWebサービスとして商用化しました。評価にかかる時間は1か月から数十秒へ。格付け会社Sylveraや丸紅と提携し、2026年には国際枠組みのARC Coalitionにも参画するなど、実装面では外部パートナーと組んで展開しています。「AIで何ができるか」ではなく、買い手の不満から入ったことが洞察の起点です。
実装の断絶へのもう一つの回答が、私が初代室長を務めたオープンイノベーション室です。2009年の設立以来、属人的な人脈を外部技術探索の標準手順に変えたことで、室長が交代しても17年続き、2010年からはグループ全体へ対象を広げ、社長表彰も受けました。IMS7章「支援体制」を、組織として常設した例です。

このように、続いた事業には5つの共通点があります。

• ・自社の強みが参入の切符になっていた
• ・顧客が選ぶ基準の上で、一点だけ勝っていた
• ・出口が最初から複数あった
• ・失敗を個人の責任にしなかった
• ・手順が「器」として組織に残っていた（MOTスクール25年、オープンイノベーション室17年、受託粉砕事業40年）

ここまでの内容を一つにまとめたのが、新規事業の勝ち筋設計プログラムです。中身は次の4本柱で構成されています。

• ・機会の特定：インプットなしに、光るダイヤの原石となるアイデアは出ない
• ・勝ち筋の設計：競争戦略で先に決める
• ・データ駆動型の検証
• ・組織に残す／外に出す：インソーシングと出口戦略

この4本柱は、そのまま3つの断絶への処方箋になっています。

本プログラムの提供形態は、次の3プランです。

• ・A：機会の特定プログラム（約3〜6か月・単独提供可）
• ・B：勝ち筋設計プログラム（伴走型・標準約9か月）
• ・C：実装型（プレミアム・約12か月）
  Bに加え、IMSまで接続する

すでに活動している企業は全面改訂ではなく、アセスメントから始めて必要なモジュールだけを導入できます。
価格は定価ではなく、初回対話（無料）とアセスメントを経て、A／B／Cの組み合わせ、期間、テーマ数、オープンイノベーション探索の有無などを設計したうえで決まります。

そして、仕組みを作っても動かす人がいなければ何も生まれません。本プログラムでは、次の5つを必要な力量として定義しています。

• ・洞察力
• ・命題化力
• ・実験設計力
• ・データ解釈力
• ・事業構想力

新規事業の成功確率は、才能でも運でもなく、設計できるものです。プログラムの骨格は完成しましたが、細部は皆さんと一緒に実現していきたいと考えています。

松本氏がセミナーでお話しした内容は以上となります。

貴社の新規事業テーマ創出やIMS構築に関するご相談、または本記事の内容についてさらに深掘りしたい点がございましたら、お気軽にお問い合わせください（ご相談内容によっては、松本 毅氏も同席でディスカッションさせていただきます）。

Q. 新規事業の成功確率はどのくらいですか？上げる方法はありますか？

A. 一般に新規事業の多くは事業化に至らないとされますが、失敗要因の約8割は市場側（市場分析の不足24%、顧客ニーズの読み違い16%、市場投入のタイミング13%、競合への対応不足12%など）にあり、技術・製品自体の問題は7%にすぎません。つまり成功確率は「洞察」「勝ち筋」「実装」の3つの断絶を埋める設計によって高められます。本記事の設計テーブル（STEP 0〜6）と8つの手法がその具体策です。

Q. イノベーションマネジメントシステム（IMS）とは何ですか？ISO56001との違いは？

A. IMSはイノベーションを「仕組み」として設計するための国際規格の総称です。ISO56002（2019年）がガイダンス規格、ISO56001（2024年）が認証取得可能な要求事項規格、ISO56011（2027年初頭発行見込み）が仕組みを動かす人の力量を定める規格です。IMSは「機会をどう見つけ、検証するか」を定める一方、「市場でどう勝つか」（競争戦略）は意図的に書いていません。

Q. なぜIMSと競争戦略を掛け合わせる必要があるのですか？

A. IMSだけでは「代替手段になぜ勝てるか」に答えられず、競争戦略だけでは「機会をどう見つけ、どう検証するか」に答えられないからです。価値創造と価値獲得は学問上も部門上も別々に扱われてきました。両者を同じ設計テーブルに載せ、「創ってから勝ち方を考える」のではなく「勝ち筋を仮説に組み込んでから検証する」順番に変えることで、3つの断絶を同時に埋められます。

Q. 魔の川・死の谷を乗り越えるにはどうすればよいですか？

A. 谷に落ちるのは技術が悪いからではなく、前半（技術の新規性）と後半（事業価値・収益）で評価の物差しが変わるからです。推進部門と事業部をつなぐブリッジ組織を常設し、探索段階はプロセスKPI・深化段階は結果KPIと切替点をゲートで明示すること、Go／Killの二択ではなく4つの出口（既存事業への統合、社内カンパニー、ライセンス・協業移管、カーブアウト）のどれかを判定に含めることが有効です。

Q. リーンキャンバスとビジネスモデルキャンバス（BMC）はどう使い分けますか？

A. BMCは「回っている事業」を1枚で記述する道具で、検証前の新規事業に必要な「課題と代替手段」「圧倒的な優位性」の枠がありません。検証前はリーンキャンバス改訂版を使い、第1段②解決策④優位性⑥指標（シーズ側）→第2段①課題⑤顧客セグメント（ニーズ側で挟み撃ち）→第3段③価値提案⑦⑧⑨（面談エビデンス）の順で書き、最後はハイエンドコンセプトまで登ります。

Q. 既存事業の変革にもこの手法は使えますか？

A. 使えます。既存（現業の生産性向上）・隣接（既存事業の変革）・新規（新事業の創生）は同じ型で扱え、むしろ既存事業の変革から始めることが勧められています。既存事業部をパートナーにでき、資産も顧客接点も揃っているため最初の成功体験を作りやすいからです。

松本 毅（まつもと たけし）氏
リンカーズ株式会社 顧問・Open Innovation Evangelist 兼 客員教授・大阪大学大学院工学研究科ビジネスエンジニアリング専攻

【略歴】
1981年に大阪ガス株式会社入社後、数々の新規事業創出に成功（冷熱利用技術開発、凍結粉砕機開発、受託粉砕ビジネス立ち上げ、薄膜型ガスセンサーの研究開発・事業化）。また、技術開発国家プロジェクトの立ち上げにも従事（燃料電池プロジェクト、水素エネルギー製造・貯蔵プロジェクト、GTL・DMEプロジェクトなどの立ち上げ等）。その後、技術企画室にて全社技術戦略の企画立案、海外との技術アライアンス戦略などを推進。

2002年に人事部に異動後、日本発のMOT（技術経営）スクールを設立し、グループ会社にて教育事業を推進。2008年9月、技術戦略部オープン・イノベーション担当部長を経て、2009年4月、初代オープン・イノベーション室長に就任。2015年7月から2020年3月までの5年間、理化学研究所にて国家プロジェクト事業推進リーダーとして「世界に誇る地域発の研究開発・実証拠点（神戸リサコン）推進プログラム」を牽引。

2016年4月以降、株式会社ナインシグマ・ジャパン ヴァイスプレジデント、ナインシグマ・アジアパシフィック顧問。2019年3月より一般社団法人Japan Innovation Network常務理事に就任し、IMS（イノベーション・マネジメントシステム）エバンジェリストとして活動。大阪大学大学院工学研究科ビジネスエンジニアリング専攻 客員教授を兼任。2020年11月よりリンカーズ株式会社オープンイノベーション・エバンジェリストに就任。