イノベーション・マネジメントシステム（IMS）を解説～ISO56002／56000シリーズ～

ISO 56002 では、イノベーションを興すための８つの原理・原則が謳われています。

イノベーションは価値の実現であり、ヨーロッパではブランドも重要であると言われています。

イノベーションにはあらゆるレベルのリーダーが必要で「どんな未来を創りたいのか、どんな目的でイノベーション活動を行うのか」を示すことが重要です。

イノベーション活動の戦略・方向性・スコープの確立と明文化・伝達が重要になります。

組織文化は創造性と効率的な実行の共存と協調、多様性の重視が求められます。

明示されたニーズとされていないニーズを獲得することが重要です。

リスクを評価・分散し、機会の最大化とリスクの最小化を図ることが大切です。

イノベーション活動においてはピボット（方向転換）を柔軟に行うことが求められます。

ここまでの７つの原理・原則がシステムとして駆動することが求められます。

ここからは ISO 56002 の各章を説明していきます。

ISO 56002 の４章「組織の状況」では「外部環境・内部環境の論点をしっかり把握しながらイノベーションの意図、適用範囲を明確にしましょう」ということが示されています。さらに適用範囲を決定するためにさまざまな議論を重ねながら HOW （どのようなイノベーションを）、 WHO （どのような組織が）を決めることも大切です。

WHY （意図）、なぜイノベーションが必要なのかについては、イノベーションの戦略、イノベーションの目標、現場レベルではイニシアティブ、ビジョンとしてのイノベーションの構想、イノベーションの方針作り、これらが現場レベルまで伝わるということが大事です。ミドルやリーダーが翻訳して現場に伝え、現場のイノベーターと議論して現場のイノベーターに共感を生むことによって現場のイノベーターの行動変革を起こす。ここまでやらないと組織的なイノベーション活動にはなりません。それをどのような手法でやるか議論することが、JINのイノベーション加速支援プログラムです。

「組織の状況」のポイントは以下の３つ。

「組織の状況」のポイント：
１.　組織を取り巻く外部と内部の状況、そして内外の利害関係者のニーズや期待を常に理解しようとしているか
２.　独自のイノベーションの意図、構想を持ち、それに基づき、IMSの適用範囲を明確にしているか
３.　イノベーションに望ましい組織文化の構築に努め、外との協働・コラボレーションのありかたを確立しているか

続いて５章の「リーダーシップ」。価値の実現を理解し、ビジネスを創り、方針を描き、戦略を創る。トップマネジメントではなくミドルや現場のリーダーなどに求められます。ポイントは以下の通り。

「リーダーシップ」のポイント：
１.　機会とリスクのバランスや、失敗の許容度を示し、価値実現へのコミットメントを示しているか
２.　イノベーションのビジョン、戦略、方針を確立し、組織の隅々に行き渡らせているか
３.　イノベーションに関する組織の役割・責任・権限を明確に割り当て、組織内に浸透させているか

７章の「支援体制」も非常に重要。以下のポイントを担うのが支援体制の役割です。

「支援体制」のポイント：
１.　IMS の支援体制には 12 の要素があり、相互に支え合って IMS を成り立たせること。経営資源の適切なタイミングでの投入が欠かせないこと。
２.　イノベーション人材の大切さ（イノベーターの保護）
３.　イノベーションに取り組む「時間」を確保すること
４.　知識を棚卸し、組織的に活かせる仕組みを持つこと
５.　イノベーションしない財務リスクも考慮に入れ、財務資源を確保し、適切に投入すること

８章の「活動」のポイントは以下の通り。

「活動」のポイント：
１.　自社のイノベーション活動の計画には、十分な自由度と柔軟性があるか
２.　組織的なイノベーションのプロセスを確立し、高品質な試行錯誤を実施しているか
３.　自社のイノベーションプロセスは、柔軟で、非線形（ non-linear ）・反復的であるか

４〜８章を踏まえ、イノベーション活動の各プロセスのポイントをまとめます。

イノベーション活動５つのプロセスのポイント：
１.　機会の特定：
明示されていない潜在的なニーズの重要性と、それらを優先順位付けすること

２.　コンセプトの創造：
事業の構成要素を考慮に入れた初期ビジネスモデル（価値実現モデル）をきちんと検討すること

３.　コンセプトの検証：
最も重要な不確実性、仮説、前提条件から検証活動を行い、 不確実性を許容可能なレベルまで低減すること

４.　ソリューションの開発：
適度の自前主義に陥らず、必要に応じて外部との連携を柔軟に探ること

５.　ソリューションの導入：
導入後に得られたフィードバックを基に、新たな機会を発見する活動をすること

いくら伴走型のコンサル会社を利用しても、テーマが悪ければ、つまり「機会の特定」が間違っていたら失敗に向かって突き進みます。私はリンカーズと共に「機会の特定」プログラムを創って、既に何社かに提供して新たな価値を生み出す新規テーマ・新事業創造の支援を実施しています。「機会の特定」を行うには、まず分野の特定、そしてその分野のスタートアップの動向調査、ワークショップつまり議論を重ねながら自分たちがやるべき課題に優先順位をつけながらテーマを決めます。課題は何か、ソリューションは何か、どんなビジネスモデルで実現するか。世界にはこの３つをしっかり行い、明確化して事業創造しているスタートアップや大手・中堅企業が必ずあります。これらを探してやり方を学び、自分たちが取り組むべき課題を見つけること。これが機会の特定において最も有効です。