イノベーションが生まれる組織～価値を創造する「変革のリーダーシップ」～

最後に、マネジメントについてお話します。

マネジメントをする立場の人にとって、もっとも重要な仕事は「中期計画」の策定です。
一般的に、中期計画を５年後の売上利益目標、と定義をする経営者もいるようですが、全く異なります。
中期計画は、企業経営の方針として最も活用されている経営計画であり、いわば戦略策定プロセスです。
最も重要なのに、実際は忘れられていることが多いプロセス、とも言えるでしょう。

経営学者のピーター・ドラッガーは、著書『マネジメント』の中で「マネジメントの６要素」を定義しています。
ドラッカーは、企業の戦略目的を「顧客の創造」、マネジメントの役割を「組織に成果をあげさせるためのもの」と定義しています。

では、企業の戦略目的「顧客の創造」のために行う２つの行動とは何でしょうか。

それは、マーケティングとイノベーションです。

マーケティングに優れている会社の代表として「 Samsung（サムスン）」、イノベーションに優れている会社の代表として「Apple（アップル）」が挙げられるでしょう。実際、私がソニーの競争相手を定義する時に、この２社を挙げていました。

マネジメントの役割はマネジメント・システムを確実に実行し、組織に成果をあげさせることです。

マネジメント・システムでは、まず「 Why （なぜやるのか）」【ビジョンの策定】を策定し、その後「 What （なにをやるのか）【中期計画】を立てます。
繰り返しになりますが、ここで大切なのは事業戦略と技術戦略の策定です。

これを策定したら、具体的にマネジメント・システムを実行する「 How （どうやってやるのか）」の部分に落とし込み、１年間の事業計画をたてて、業務サイクルを回します。

事業計画の策定で最も大切な作業は、アクション・プランへの落とし込みになります。アクション・プランでは、「何月何日までに何をする」というアウトプットの内容と期日を明確にすることが肝要です。アクションプランさえきちんと描けていれば、あとは年間の PDCA を回し、フィードバックをかければよいでしょう。

中期計画、事業計画策定に用いてほしいフレームワークは、バランススコアカードの４つの視点になります。そのうち、特に大事なのは、企業間競争の源泉となる下位の２つの視点「業務プロセスの視点」と「学習と成長の視点」です。

中期計画や事業計画には、業務プロセス改革と人材育成の項目を必ず盛り込み、確実に実行しなくてはなりません。

さて、実際に事業計画を立てるうえで考えてほしいのが、『７つの習慣』（スティーブン・R・コヴィー）という本で紹介されている「重要」と「緊急」の軸です。

下の図では、人々の業務を「緊急軸」と「重要軸」に分け、それを４つの領域で示しています。

右上から時計回りに

• 「重要かつ緊急（第一象限）」
• 「重要ではないが緊急）（第三象限）」
• 「重要でもなく緊急でもない（第四象限）」
• 「重要だが緊急ではない（第二象限）」

の活動が当てはまります。

では、過去１週間の自分の業務をこのマトリクス上に展開してみてください。「第二象限（赤色部分）」の「重要だが緊急ではない」に、どんな業務がプロットされているでしょうか。

多くの人は「第一象限（重要かつ緊急）」の業務に最もたくさんの時間を割いていると思います。しかし、将来にとって価値になる業務は「第二象限」に記載されています。

みなさんは、この「第二象限」にプロットされるような「人材育成」「業務改革」「組織改革」に時間を使うことができているでしょうか。この部分に時間を割かない限り、個人の成長はありません。また、この部分に時間を割くことで、結果的に「第一象限」の事象も削減することができます。

最後に紹介したいのが、中期計画の策定に先立って描いていただきたい「未来戦略設計図」です。未来戦略設計図フォーマットは下のスライドになります。

未来戦略設計図は、

• 「ミッション・ビジョン・バリュー」、
• （ミッション・ビジョン・バリュー達成のための）「戦略課題」、
• （その戦略課題達成のための）「成功要因」

で構成されています。各構成要素間の繋がりについては下のスライドの通りです。

ミッション・ビジョン・バリューを策定するうえでは、時期が明確であることや達成イメージが共有できることが重要であるとお伝えしましたが、なんといってもワクワクドキドキするビジョンでないと人の心に刺さらない、ということも覚えておいてほしい点です。

また、戦略策定には前述の 3C 分析が必要です。 3C 分析の中では、特に自社分析が難しいと言われていますので、 SWOT 分析を用いて、自社の状況を把握するのでも良いでしょう。

さらに、過去に成功している企業は、戦略が流れと動きを持ったストーリーとして組み立てられており、中期計画を策定する前に、この戦略ストーリーを描くことで、設計図の骨子が決まります。

スターバックスコーヒーの例を紹介します。

戦略ストーリーを描く上で大事なポイントは、クリティカル・コアとコンセプトです。ストーリー全体の一貫性を高めるうえで、車の両輪のような役割を果たしています。

さて、少し話がそれましたが、マネジメントを行う上で大事なことは、ロジカルシンキングができることになります。そして、その基本手法は MECE（ミーシー）です。MECE とは、Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive （抜けなく、漏れなく、ダブリなく）の頭文字です。

ものづくりの工程、歩留まり発生の要因、品質に対する考え方も、すべて MECE に考えられるかどうかがロジカルシンキングの基本です。

ロジカルシンキングの基本手法２つ目は、 So What ? Why So ? です。

• ・So What ? ＝ 各要素から、課題の結論を示すこと（帰納法）
• ・Why So ? ＝ So What ?で導かれた結論の妥当性を証明すること（演繹法）

この MECE と So What ? / Why So ? の２つの手法を用いてロジカルシンキングができるかどうかで、人とのコミュニケーションに圧倒的な差が出ます。みなさんがコミュニケーション能力、説明能力を高めたければ、このロジカルシンキングを鍛えてみてください。

さて、これまで戦略策定について、いろいろお話してきましたが、大切なことは皆さんの未来が前途洋々か、ということです。ぜひ、前途洋々になるように未来戦略設計図を描いて欲しいと思います。

私はソニー時代に、事業部長としてイメージセンサーの未来戦略設計図を書きました。完成までに半年かかる大仕事でしたが、部下と共有できるまで書き下すにはそのくらいの時間がかかるものです。また、一度設計図を描いてしまえば、あとは楽です。
今日の話を踏まえて、一度しっかり、設計図作成に取り組んでみてください。