オープンイノベーション事例　～ 大阪ガスの成功事例を徹底解説 〜

次に、保有する技術のビジネス化の事例に話を移します。
つまりアウトバウンド型のオープンイノベーションです。これにはどの企業も苦労されてると思います。

大阪ガスでもスポットサイレンサー（音で音を消す、振動で振動を消すアクティブノイズキャンセラー）を研究していましたが、商品化までなかなか辿り着きませんでした。
そこで協業先を探したら、モノづくり企業が試作機を作ってくれて一気に商品化につながったという事例があります。

またフルオレンセルロースナノファイバーやナノ添加剤などを、他の分野に転用する時も、イノベーション室がニーズを有しているアライアンスパートナーを探して、インタビュー・議論に答えてもらったことで上手くいきました。

このようなシーズアウトは相当苦労します。成功例は日本でも非常に少ないと思います。

これは、最近大阪ガスが開発した素材・材料を使った放射冷却テクノロジーで、熱を宇宙に逃すという技術です。
これにより地球を外気より低温にする、まさに画期的な地球温暖化対策が可能となります。これについては最近ベンチャーを作りました。

しかし、もっと他の分野で用途があるのではないかと、現在は用途探索を行っているところです。

アウトバウンド型オープンイノベーションを効率化するリンカーズのサービス

リンカーズを使えば、アウトバウンド型オープンイノベーションの効率化も可能です。例えばリンカーズには「 Linkers Markting （リンカーズマーケティング）」というサービスがあります。

これは、自社技術や製品の新たなユーザーを探すことができるサービスです。
リンカーズが保有する 10,000 名以上のものづくり技術者ネットワークから有望な企業を絞り込むことができるほか、リンカーズが技術提案や面談調整を代行して実施してくれるので、限られた人員でのアウトバウンド型オープンイノベーションを強力に支援するサービスではないかと感じています。

またシーズ探索の依頼書をわかりやすくするのにも相当時間がかかります。私も依頼書を見たら難しすぎてわかりにくいということがよくありました。

技術紹介シートをわかりやすく作成することもリンカーズなら対応可能です。依頼書に必要な内容をしっかり書き込んでくれる仲介会社があれば非常に便利だと思います。
（下に続く）

新規テーマ創出についてお話しします。
最近、大阪ガスのオープンイノベーション室は新規テーマ創出にも積極的に取り組んでいます。

新規テーマ創出については、大学と連携し新しいシーズに基づいてテーマを作るという包括連携協定書を京都大学と結んで、1 つ実現できました。
京都大学が民間企業と包括提携協定書を結んだ第 1 号が大阪ガス・オープンイノベーション室です。すぐに大きな枠組みのテーマ創出に成功して京大エコキャンパス実証実験を共同で実施しました。

その他の新規テーマ創出の事例として「熱マネジメント」についても見てみます。
「蓄熱材料」「低温排熱材料」「熱電変換技術」「直接火炎型の燃料電池」などを、様々な海外のパートナーや日本の大手企業、大学などに調査を依頼しました。

しかし、バラバラの調査会社を使うより 1 つの会社に依頼した方が効率的です。この事例の場合、Linkers Sourcing（リンカーズソーシング）とLinkers Research（リンカーズリサーチ）を上手く組み合わせれば、もっと効率的に調査できた可能性があります。

新事業創造にはプラットフォームが必要

続いて、新規事業創出について説明します。

大阪ガスでは以前、新事業創造のためにベンチャーピッチコンテストを行っていました。
ベンチャーピッチは全く成果が出ないと日本では言われています。
ベンチャーピッチコンテストの成功において大事なのは「なんでもいいから提案しろ」と言うのではなく「自分たちの手の内を見せる」ということです。

私は「機会の特定」として7分野に戦略分野を絞って、コンセプトをそれぞれ 1 個ずつ作りました「コンセプトの創造」。「コンセプトの検証」は提案があったベンチャーの社長と、大阪ガスの新規テーマ創出ワーキングメンバーとの激しい議論でもって共創の場を作りました。
その結果、ビッグプロジェクトが 3 つできました。

工場の排水処理システム
これは「ソリューションの開発」を実施してお客様にすぐ導入が図れました「ソリューションの導入」。

新規蓄電池システム
これは画期的なベンチャーだったので現在も続いているようですが、時間的には本来長期のテーマです。

熱だけでなく音からでも発電ができる画期的なシステムの提案があり、これは開発して海外に売ろうというフェーズに入っています。

「機会の特定」によって分野を絞り手の内を見せることで、これらのプロジェクト作成に成功しました。
このように成功した実践を検証すると ISO 化されたイノベーション・マネジメントシステム（ IMS ）のイノベーション活動の５段階
「機会の特定」
「コンセプトの創造」
「コンセプトの検証」
「ソリューションの開発」
「ソリューションの導入」
をしっかりと試行錯誤していることが分かります。

このような枠組みを定量的にやろうと思うと、プラットフォームが必要です。

1 対 1 ではないものが多い。
N 対 N は、国がやると失敗するケースが多いです。かえって遅くなります。
1 対 N の場合、これがプラットフォーム型に当たります。
以前は大阪ガスが 1 になることを狙っていたのですが、今の時代、企業がリーダーに座ると競合企業から警戒されてしまうのです。したがって 1 に座るのは中立的な組織が向いています。

例えばリンカーズは今、イノベーション・オープンイノベーションのコミュニティ作りを進めようとしています。 1 というリーダーシップではなく「場」を作るということです。そこに企業が集まって協業、あるいは教育、あるいはワークショップを行う。そういったことを実践する 1 になりうるのがリンカーズです。

新事業を成功に導く3大要素
「やるべきか？」「できるのか？」「やりたいか？」

新事業の場合、非常に重要なキーワードとして「やるべきか？」「できるか？」「やりたいか？」の 3 つがあります。

まず「やるべきか？」に応えられるかどうか。
これは新事業に顧客ニーズがあるのか、市場ニーズがあるのかを調べるということです。
これについては、例えば Linkers Research（リンカーズリサーチ）を使えば「世界にはこういうトレンドがある」ということを調査可能です。その結果をもとに「これはニーズがある」「これはやるべきである」「社会課題である」という分析ができ、会社や事業の方針を決められます。

2 つ目は「できるか？」に応えられるかどうか。
これはまさに「競争戦略を作れるのか」「イノベーション戦略を作れるのか」ということです。これについては私の作った MOT 教育が実力を発揮します。

最後は「やりたいか？」に応えられるか。
これにはアントレプレナーシップイノベーション教育が非常に大切です。日本には事務局的な人はいますが、イノベーターになりたがる人は多くありません。そんな中でイノベーターをどう育成するのか、発掘するのかが肝となります。

これは国際規格化されたイノベーション・マネジメントシステム（ IMS ）のイノベーション活動の図です。
「機会を特定」し、「コンセプトを創造」、「コンセプトの検証」をして、「ソリューションの開発」、「ソリューションの導入」につなげるということを表しています。
この国際標準のイノベーション活動の随所で仲介会社をどう使いこなすのか、しっかり分析して上手く使うことが大切です。