【2024年】年初インタビュー「製造業を取り巻く変化について」｜リンカーズオープンイノベーション・エバンジェリスト松本毅氏

2023 年は AI の革新的進歩をはじめ、外的環境の変化が著しい 1 年でした。同年、リンカーズのセミナーにご登壇いただいたイノベーション推進者、経営者、実務家の皆さまが、この変化をどのように捉えているのか。イノベーション活動に変化をもたらしたもの（こと）、注目技術、そして 2024 年の企業の役割・課題などについて、2024 年の年始インタビューとしてお話を伺いました。

本記事では、一般社団法人 Japan Innovation Network 常務理事であり、リンカーズ オープンイノベーション・エバンジェリストの、松本 毅 氏にお話を伺いました。
※所属企業・肩書は 2023 年 12 月時点のものです。

ーー今、製造業が果たしてゆくべき役割、その役割を果たすにあたっての課題について、どのように考えていますか。

松本氏：オーストリアの経済学者ヨーゼフ・アロイス・ シュンペーターは、イノベーションを社会的価値と経済的価値を生み出す変革として5つに分類しています。
その中で、日本の製造業は、
１）既存市場における新製品もしくは新しい品質の創出（既存事業の変革）
２）新しい生産手法の開発
で、今までは様々な価値を生み出してきました。
今後、求められるのは、
３）既存市場とは違うまったく新しい市場の創造（新規市場創造）
４）新しい原材料や調達先の開拓と支配
５）新しい組織の構築
です。
＜イノベーション環境の変化＞
しかしながら、技術の高度化・複雑化と製品のライフサイクルの短縮化、IT の進歩と世界的な知識共有化が急速に進展して、世界のどの企業も「イノベーション」を起こすことが困難な時代に突入しました。技術革新・研究開発・技術シーズ創出に成功しても、そこから市場化をして利益を創出することが困難になってきています。研究開発・ビジネスに関わる者は、イノベーションの大きな流れが、グローバル化、オープン化、知識経済化（知識が競争力を規定して無形資産が価値を生む）の３つにあることを明確に意識してイノベーション環境の変化に適切に対応する必要性に迫られています。

ーー上記の役割や課題について、重要性や緊急性などは変化しているでしょうか。

松本氏：日本の製造業は、技術革新、発明（ Invention ）が強いと言われています。
しかしながら、いくら強い技術や数多くの発明（ Invention ）を生み出しても、イノベーションは興りません。パルミサーノレポート（ 2004 ）が定義したものは、
洞察獲得の競争（洞察がなければ、イノベーションは興らない）としています。
洞察の対象はすべて、未来からのニーズ、顧客視点（隠れた望み・期待）、
ビジネスモデル（価値を創造するモデル）、イノベーションのプロセスを作りマネジメントすることでイノベーションの成功確率を高めることが日本企業に必要です。

＜「オープン・イノベーション」時代の到来＞
これまでの、企業はクローズ・イノベーション（自前主義・内製化）を基本にしてきた。製品開発、仕入・製造から販売まで一連のイノベーション・プロセスを、自社に都合の良い仕組みに作り上げてコントロールしてきました。つまり垂直統合型のクローズ・イノベーションモデル構築を目指してきたといえます。しかしながら、IT 革命は、経営等の分野だけでなく、サイエンス、テクノロジーの分野にも多大な影響を与えました。その結果、プロダクトライフサイクルが短命化してきました。IT の発展は、企業に自前主義の限界を突きつけた。製品ライフサイクルの短縮・短命化するなかで、企業は、コアの経営資源を「選択と集中」する必要性に迫られた結果として、新たなイノベーションが必要とされる現在において、必要な資源が内部に備わっていません。内部にないその他の資源については、どれだけ外部資源を上手く活用出来るかが問われるようになってきています。「オープン・イノベーション」の台頭です。
しかしながら、現在、「オープン・イノベーション」がうまく出来ている企業は極めて少ない状況です。

＜オープン・イノベーションを組織的に推進するうえで、重要な３つの事を紹介します＞
（１）「我が組織はこういうやり方でやっていく！」といった独自の方針・戦略をしっかりと固める
（２）内部で決めた内容に関して、トップを説得して、“ 本気のトップダウン ” に持ち込むこと
（３）現場の技術者や研究者の “ 意識改革 ”
「方針策定」「トップの本気度」「現場のやる気」、３つをオープン・イノベーション推進リーダーが、しっかりと舵を取り、進めていくことが求められます。

＜新たな戦略『オープン・イノベーション型プラットホーム・リーダーシップ」＞
「オープン・イノベーション」型モデルでは、企業は、垂直型モデルで行ってきたようなコントロールが出来ないため様々なリスクにさらされる危険性も増しますが、逆に、先行すれば、イノベーションのチャンスが増大します。
IT をフル活用して、これまでのような自前主義で作り上げてきたモデル・仕組みに固執せずに、自ら、「オープン・イノベーション」の共通のプラット・フォームそのものを作り上げ、そのなかでイニシアチィブをとり業界のリーダー的地位を獲得する戦略「オープン・イノベーション型プラットホーム・リーダーシップ」が重要になります。

ーー今後、製造業を取り巻く環境の変化に対して、もっとも危機感を持っていることを教えてください。

松本氏：「自社でイノベーションを起こせないこと」です。イノベーションとは不確実な時代の中で、試行錯誤を経て新たな価値を生み出す知識創造活動です。イノベーションには失敗がつきものといわれています。実際、それは常に未知の新たな機会を確認しつつ実現するフィードバックの過程なのです。
しかし、洞察やアイデアを持った社内外のイノベーターやアントレプレナーが個々に成功する確率は低く、彼らのやる気だけに依存するのではない、組織的な支援が不可欠です。また、トップのイノベーションへのコミットメントは前提条件となりますが、それを支えるビジョンや戦略、目的設定、資源配分や体制がなければ、その意思が継続するのは困難です。
そこでイノベーションのマネジメント、それを効果的・効率的にするイノベーション・マネジメントシステム（ IMS ）が求められるのです。今、世界でこういったイノベーション・マネジメントシステム（ IMS ）構築への試みが広がっています。イノベーション・マネジメントシステム（ IMS ）の目的は「イノベーションの成功確率を高める」ことです。ではイノベーションとは「既存事業の変革」と「新規事業創造」です。つまり本業でも新規事業でもイノベーションを興し続けることが企業の持続的成長に必要不可欠であるという「両利きの経営」を実現するためにもイノベーション・マネジメントシステム（ IMS ）構築が最重要課題です。

ーー2023 年、貴社のイノベーション活動に変化をもたらすと考えられる外的環境変化や、技術革新はありましたか。

松本氏：デジタルイノベーションの進展です。ただIMDの発表では、日本のデジタル競争力は 29 位（ 63 か国中）。アジアでは６位。さらに、デジタル・技術スキルは 62 位、ビッグデータやデータ分析の活用は最下位の 63 位、また経営・マネジメントに関連する「機会と驚異に即応出来る体制」「俊敏な意思決定・実行」が最下位の 63 位。驚くべきパーセプションギャップが存在します
日本は世界と比べてどの程度のレベルだと感じているか？標準以上だと考えています。つまりは、危機を危機として認識していないことが、日本にとっての最大の危機と言えます。

ーー2024 年以降、どのようなことがイノベーション活動の大きな変化につながると注視していますか。

松本氏：シュンペーター賞を取られた、早稲田大学商学学術院の清水洋教授は次のようにイノベーションとオープンイノベーションを定義されています。

しかしながら、日本企業、特に大手企業では、なかなか上手くいっていないのが現状です。
日本企業でオープンイノベーションが進まない理由として、イノベーションの意味を正しく理解していないことが理由と言っておられます。
さらに、マイケル・ポーター氏はマーク R. クラマー氏とともに、社会的価値と経済的価値の関係については、それらがクロスする部分を共有価値と定義して「共有価値の創造（ Creating Shared Value ）」を提唱しています。企業は戦略的に社会的課題や環境問題に配慮することによって、CSR を超えて競争優位を獲得できると論じています。
「両利きの経営」既存事業の変革と新事業創造が求められています。ここで重要な事は、新規事業群を既存事業から分けて２階に上げてトップ直轄の組織にするとともに、１階と２階を繋ぐ共通言語としてのイノベーション・マネジメントシステム（ IMS ）が構築されていることです。しかもISO56002 に則して自社独自の IMS を創造することが重要です。
ISO56002 に則した IMS では「イノベーションの意図」が課題となっているが、
社会的利益と経済的利益の両立を目指すことが重要で、そのような「イノベーションの意図」があれば、１階も２階も共通の共感を得ることができて現場レベルまで「行動の変革」を起こすことが可能となります。

ーー注目している技術、技術カテゴリについて教えてください。

松本氏：次の３つに注目しています。
【 re:MARS イノベーション】
【 BOP ビジネス】
【エコシステム創りでカーボンニュートラル実現】

【 re:MARS イノベーション】
米 Amazon.com（アマゾン・ドット・コム）は自社イベント「 re:MARS 2022 」（ 2022 年 6 月 21 ～ 24 日、ラスベガス開催）から、さまざまな物流向け自動化技術を発表した。同社初となる自律走行可能な搬送ロボット（ AMR ）や、荷物のラベルを高速にスキャンできる技術などを壇上でデモした。併設の展示場には AMR を出展しました
re : Mars は、Amazon が主催する人工知能とロボット工学にフォーカスしたカンファレンスで、注目に値する。（ MARS＝Machine Learning、Automation、Robotics、Space ) 人工知能（ AI )はあらゆる産業を変えており、マシンラーニング、オートメーション、ロボティクス、宇宙工学までをカバーする本カンファレンスは、将来を見据えた科学と実用的なアプリケーションを組み合わせたラーニングの機会を提供しています。

【 BOP ビジネス】
年間所得が購買力平価（ PPP ）ベースで、3,000 ドル以下の低所得層は BOP（Base of the Economic Pyramid ）層と呼ばれ、開発途上国を中心に、世界人口の約７割を占めるとも言われています。
BOP ビジネスとは、途上国の BOP 層にとって有益な製品・サービスを提供することで、当該国の生活水準の向上に貢献しつつ、企業の発展も達する持続的なビジネスです。

【エコシステム創りでカーボンニュートラル実現】
ユニリーバのエコシステムによる競争戦略。
パーム油の９割以上の認証サプライヤーを牛耳ったのがユニリーバです。ユニリーバのエコシステム構築は、日本企業にとってもベンチマークとすべきです。
１.　最初に新しい業界の秩序を作る
２.　エコシステムを作る＝参入障壁を作り差別化を作る
３.　自ら主導してやる
４.　ディファクトスタンダードを作る
カーボンニュートラル実現のためには、ユニリーバのようなエコシステムづくりが重要だと思います。

ーーリンカーズのようなオープンイノベーション支援のビジネスマッチング仲介会社に期待する役割などに変化はありますか。

松本氏：４段階の Value をつなぐイノベーション・エージェント機能としてのリンカーズの必要性は益々高まるでしょう。これからの日本企業に必要なのは Value Creation 、Value Up、 Value Delivery 、Value Capture の４段階の Value を繋いで新たな価値を創造するアプローチだと考えています。
（１） Value Creation
自前主義を脱却して外部の大学・ベンチャー等で起こっている価値創造（革新的技術・シーズ）を発見して In-Sourcing することでスピーディに補完技術を獲得し新たな価値を創造する。

（２） Value Up、Value Delivery　
外部シーズと内部の強みを融合することで更なる Value Up で技術・製品価値を高める。Value Delivery（日本のものづくり力）をより強くして製品競争力を高める。

（３） Value Capture　
日本の産業は内需に留まっているためにグローバルな競争戦略に勝てないケースが多い。競争力ある技術・製品をグローバル市場に展開することで、新たな用途仮説や新市場の発見につながる。飛躍的な高収益モデルの達成により価値を掴み取る。

各組織のオープン・イノベーション推進リーダーが未来に向けた方向性・軸を定めて、その実現に向けた戦略をどこよりもスピーディに実現出来る仕組みを創り、イノベーターを発掘し加速支援して、４段階の Value をつなぐことで新たな価値を創造していくことが、日本企業が激化するグルーバル競争に勝つためのカギであると思います。
そのためには、４段階の Value を加速支援し、それらをつなぐ役割としてのイノベーション・エージェント機能ですべての組織のイノベーションを加速支援する事は、リンカーズの使命であると考えます。

リンカーズの実施する Web セミナーにご登壇いただいた皆さまに年始の特集インタビューとしてお話を頂戴しております。他の皆さまへのインタビューはぜひこちらをご覧ください。

リンカーズでは 170 回以上のセミナーを実施しており、これまで開催してきた Web セミナーでは社外の各分野の有識者の方々にご登壇いただいております。
また弊社社内のさまざまな専門分野のプロフェッショナルが登壇し、皆さまに専門的な情報をお届けし続けております。