イノベーション事例～ハウス食品の取り組みを徹底解説

この記事は、リンカーズ株式会社が主催した Web セミナー「～ ハウス食品 から学ぶ ～ オープンイノベーション徹底解剖」のお話を編集したものです。
ウェビナーでは、ハウス食品グループ本社株式会社 研究開発本部 イノベーション企画部 グループ長の上野 正一 様に「ハウス食品グループ R & D の新価値創出に向けた取り組み」というテーマでお話しいただきました。
イノベーションに興味のある方は、ぜひご覧ください。

夕食の調理時間が１時間未満だった人の割合は、1993 年では 35.6 % だったのが、 2020 年には 61.9 % と倍近く増えています。つまり、人々の夕食の調理時間が短くなってきているということです。

画像のグラフは赤がルーカレー、青がレトルトカレーの売上推移です。ルーカレーの売上は平成８年ごろからどんどん下がってきており、平成 30 年にはレトルトカレーの売上がルーカレーを追い越しました。
最近はルーカレーを使ってカレーを作ることさえも面倒に感じる人が増えているようで、調理時間も減少し、加工食品を使って調理をする機会自体も減ってきていることが伺えます。

家庭内調理の機会が減っている一方で「中食（なかしょく：惣菜やお弁当など）」の売上が増えてきています。

なぜ家庭内調理の機会が減っているかというと、その一因には共働き家庭の増加が影響していると考えられます。

1980 年代は専業主婦の割合が多かったのですが、昨今は２/３ が共働き世帯となってきています。また日本の人口減少も背景にあるでしょう。食品業界にとって厳しい状況であるといえます。

EC サイトが食品業界に及ぼす影響

ここ 10 年で EC サイトの市場規模は２倍以上に拡大しました。EC サイトの市場拡大は、スーパーマーケットの今後に関わります。
2017 年に 米国のEC企業がスーパーを買収したニュースがありました。これにより ECサイトで野菜などのスーパーの商品が買えるようになってきています。今後は生鮮食品もECサイトで買う時代になるかもしれません。
日本国内でも その動きは進んでおり、今後スーパーは倉庫になってしまう日が来るかもしれません。
EC サイトでの買い物が主流になると、さまざまな変化が生まれます。

例えば、お客様の購買行動の変化です。スーパーでは店頭に商品が並んでいて、お客様は並んでいる商品を見て何を買うか決めます。このような購買行動において食品メーカーは以下の点を重視します。

• ・商品をどれだけお店に置けるか
• ・大手のブランド力や営業力、プロモーション戦略

これらの要素をそろえることで、競合他社が参入しにくい状態を作り出しています。
また、お客様が店頭で買うつもりのなかったものを偶然見つけて購入したり、試食などのプロモーションによって購買を決定したりすることも重要です。
しかし EC サイトの場合、サイト上に商品を無限におくことができます。さらに、お客様は商品名で検索して買うものを探すため指名買いが増え、さらに EC サイトがどのような商品をお客様にリコメンドするかによっても売上が変わります。
EC サイト上で商品を売るのであれば参入障壁が低く、 SNS などの口コミによって売上が一気に伸びることなどもあるでしょう。このような EC サイトの台頭によるお客様の購買行動の変化は、加工食品メーカーの主戦場であるスーパーの消失につながるのではないかと考えています。

EC サイトの今後の動向

EC サイト上での販売が加速すると、サイトにお客様の購買データがたまっていきます。そのデータを分析することでどんなお客様が何を買うかが分かってくるでしょう。その分析結果を元にメーカーに作成を依頼する商品を決め、 EC サイトのオリジナルブランドとしてサイト内で販売するという流れができると予想されます。
あるいは、メーカーに頼らず工場に直接依頼することも可能でしょう。その結果「食品メーカーがいらない時代」がくるかもしれないという危機感を私たちは抱いています。

今後の食品業界の将来性として、私たちは主に次の２つの選択肢があると考えています。

• ・海外市場への進出
• ・新規事業の創出

海外への展開としては、特にアジアを中心とした新興国に、これまで日本の食品企業が培ってきたビジネスモデルが通用すると予想しています。
新規事業については、さまざまなアプローチがあると思います。

具体的には、外部のベンチャーに事業案を募集する「アクセラレータープログラム」や事業シナジーを目指した投資を行う「 CVC （コーポレートベンチャーキャピタル）」などが増えてきております。

各社とも新規事業をやるには自社の力だけでは厳しい部分があるため、共創（オープンイノベーション）を重視している状況です。

ハウス食品の創業は 1913 年にまでさかのぼります。元々は薬の原料を作る会社でした。
創業理念は「日本中の家庭が幸福であり、そこにはいつも温かい家庭の味ハウスがある。」ということで「家庭」という考え方を大切にしてきました。

現在の理念は「食を通じて人とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。」ということで、食を通してお客様の生活に寄り添っていきたいという考えで活動しています。

ハウス食品グループの事業内容

ハウス食品グループ全体の売上のうち、約 45 % はハウス食品が元々保有していたカレールーや香辛料など家庭用の食品事業が占めています。
5.5% が健康食品事業、約 15 % が海外事業、約 17 % が外食事業で、グループ全体で約 2,500 億円 ほどの売上を出しています。

ハウス食品グループのグローバル展開

ハウス食品グループは北米とアジアを中心に海外事業を展開しています。
アメリカでは主に豆腐を販売しており、トップシェアを誇っています。健康ブームがきっかけで一般化し、現在はかなり需要が伸びてきています。
また中国では日本と同じようにカレーの販売を行っています。中国での展開は非常に時間がかかり、十数年かけてようやくスーパーにカレールーが商品として並ぶようになりました。食文化の変化には長い時間がかかります。
中国でのカレー事業を展開するために、当時から資本関係のあった CoCo 壱番屋を活用してメニューの認知度を高め、そのメニューを家庭でも味わってもらうという形で展開しました。
さらにタイでは健康志向が高まっているため『C-vitt』というビタミン飲料を展開しています。

製品開発の流れ

一般的な製品開発の流れとしては、市場のニーズを本社の企画部門が捉え、研究所などと一緒にコンセプト調査を行うことから始めます。商品化ができそうであれば試作の段階に移り、良いものができたらお客様調査で商品の味や作り方を確認し、量産化を検討します。
このコンセプト調査から量産化検討までの作業が研究所の担当です。
お客様調査では、お客様を 60 〜 100 人ほど集めて評価をしてもらい、一定以上の点数を獲得した場合、販売に踏み切ります。
仮に、お客様の評価が高いおいしいものが出来上がったとしても、売れるかどうかは別の話。お客様は銘柄で商品を買うのではなく、メニューを決めて、そのメニューに必要な商品を値段やパッケージなどを見ながら購入します。つまり、スーパーなどの商品棚に並ばなければ、おいしい商品ができてもお客様に買ってもらえません。商品売り場に並べてもらうための戦略も非常に重要です。

ハウス食品グループのこれまでのビジネスモデル

ハウス食品は、手軽に調理したい主婦の方をターゲットにして、簡単に本格的なメニューが食べられる商品がどこででも手に入ることを価値として提供してきました。
また店頭やテレビコマーシャルで告知することで、できるだけ多くの人に商品のことを知ってもらい、たくさんの人に買ってもらうという典型的なマスマーケティングのモデルでした。
しかし、昨今は調理したいと考える人が減ってきており、さらにテレビを見る人の数も減ってきています。その結果、これまでのビジネスモデルでは厳しくなってきているため、新しいビジネスモデルが必要だと考えています。

新たなビジネスを生み出すためにハウス食品グループでは「両利きの経営」を意識しています。収益を生み出すために既存事業の「知」を継続して深化させつつ、「新しい知」の探索も進めていくという考え方です。
実際に取り組んでいる新規事業の例を紹介します。

イノベーション事例１：スマイルボール

ハウス食品グループでは「切っても涙が出ないタマネギ」の販売を始めています。このようなタマネギができたのは、あるトラブルがきっかけでした。

1990 年代の初め頃、レトルトカレーの製造中にタマネギが緑色に変色するトラブルが発生しました。分析したところ、タマネギとニンニクを混ぜたことが原因だと分かりました。この分析・研究の中でタマネギに含まれる催涙成分が出来上がる仕組みが学説と矛盾することが分かり、調査を続けた結果、未知の酵素（催涙成分生成酵素）が見つかりました。

この研究成果をお客様に提供できないかと考え、 2005 年に催涙成分生成酵素の無いタマネギの開発に着手しました。完成したのは 2012 年のことです。

タマネギの催涙成分は辛みの成分と同じ酵素で、スマイルボールは「辛みのないタマネギ」でもあります。辛み成分の無いタマネギの魅力が思い付かず事業化は難しいと予想していましたが、それでも 2015 年にテスト販売を開始しました。

しかし予想に反して「辛みのないタマネギ」は、まるでりんごのような味と歯応えで、タマネギ本来の甘みを感じることができ、これまでにない新しさが八百屋や小売業者に好評でした。

イノベーション事例２： CVC の活用

ハウス食品は、2018 年にソフトバンク系の SBI インベストメントとプライベートファンドを設立しました。弊社から CVC （ハウス食品グループ SBI イノベーションファンド）に出資してベンチャーコミュニティにアクセスして、シナジーを生み出せる企業に資本提供する取り組みを進めています。
これまでに 11 社に出資しており、そのうちのいくつかを紹介します。

まずは植物工場を活用する FARMSHIP という会社です。農業の工業化とマーケットのデジタル化を進めています。植物工場の管理や AI 技術に長けた FARMSHIP の技術力とハウス食品のマーケティング力を掛け合わせて、新しい事業につなげていこうと取り組んでいます。

ハウス食品グループでは以前からバジルを販売しており、現在は FARMSHIP の植物工場で生産しています。 FARMSHIP とともに生産している『スイートバジル』は日持ちが良いということで小売店から評価されていて、露地青果にはない特徴を付与した高付加価値化に成功しています。

もう１社『 SARAH 』というスマートフォンアプリを制作している会社に資本提供しています。『食べログ』が飲食店に対するお客様の口コミを集めているのに対し、『 SARAH 』は１つのメニューに対する口コミを集めるアプリです。

アプリ内に蓄積した口コミを企業や店舗に販売して、商品開発やマーケティングに役立ててもらうという側面もあります。

ハウス食品は『 SARAH 』で実施している『 JAPAN MENU AWARD 』で受賞した店舗にご協力いただき、メニューをレトルト食品として販売するなどの取り組みを行っています。

イノベーション事例３：研究所での新たな取り組み

研究所では、新規事業を生み出すための新たな取り組みとして『 One Day a Week 』という制度を運用しています。業務時間の 20 % を好きに使ってもよいとする制度です。
『 One Day a Week 』の唯一のルールとして、他部署の人とチームで既存事業以外のことに取り組むことを定めています。他部署の人と組むことでさまざまな考え方を受け入れ、思考の枠を取り去ることも『 One Day a Week 』の目的です。

『 One Day a Week 』から生まれた取り組みとして「廃棄物を何とか良いものにしたい」という想いから生まれた『スパイスクレヨン』があります。スパイスの製造工程で、どうしても廃棄せざるを得ないものが出てきます。それを練り込んだサステナブルなクレヨンです。
この企画が上がってきたときの調査で、青森県の企業である mizuiro が地元の廃棄野菜を使ったクレヨンを販売していることを知りました。企画のコンセプトと近い想いで事業を行っている企業だと考え、協業の提案を行いました。

イノベーション事例４：高齢者への取り組み

ハウス食品がご高齢の方に着目したきっかけは、 15 〜 20 年ほど前に単身高齢者の家庭の食卓の様子を調査したことです。ある方は似たようなメニューが連続していました。またある方は、お惣菜中心の高カロリーなメニューを食べていることが分かりました。
栄養リテラシー向上の必要性を痛感し、一方で私たち加工食品メーカーが適切なソリューションを提供できていなかったと反省し、ご高齢の方に向けた取り組みを始めています。

取り組みを進めるためには医学的なアプローチも必要になるだろうと考え、弘前大学の医学部に共同研究講座を開設してもらい、健康ビッグデータに基づくソリューションの開発を行っています。

実際にどのような活動をしているかというと、弘前市の市民約 1,000 名を集めて、2,000 〜 3,000 項目の健康診断を 17 年ほど行っています。

健診ではハウス食品グループは、味覚の検査と食事内容の調査を進めており、ビッグデータと合わせて、ご高齢の方の認知症やフレイル（体力や筋力の衰えなど）に味覚や食事内容がどのように関係するか明らかにすることを目的に研究しています。また、沖縄でも同様の健診を実施しており、地域差なども研究しております。

私たちハウス食品グループは加工食品メーカーですが、外食や料理教室などの事業も行っているので、トータルでソリューションを提供し健康長寿社会の実現に向けて活動していきたいと考えています。